論工程公司項目的矩陣式管理

馮愛軍
（北京城建設計研究院有限責任公司）

摘要：結合本人的工作經歷及所在單位的特點，論述了項目矩陣式管理的優越性，以及目前國內公司實施的難點及其應對措施。
關鍵詞：項目管理；矩陣式管理

一、向具有總承包資質的工程公司轉制，提高管理水平是當務之急
本人所在單位-北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業設計院，從1965年國內第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設一路走來。在改革開放、市場經濟的今天，要保持本院在行業內的領先地位，提高管理水平是當務之急。原因有三：
1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業正處于蓬勃發展的時期，在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據中國國家計委有關部門提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。
2、由于軌道交通建設項目是大型的綜合性系統工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長、專業繁多、設計面廣的特點。要建設好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設管理體制，雖然目前本行業還未實施工程總承包，但在項目的設計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設計單位來講，必須建立一個與建設項目管理相適應的管理機制。
3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設部對勘察設計行業的改制也提出了要求。
因此，本院現已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢為主業，并逐步向總承包方式的工程公司方向發展。公司基本建立了以項目為中心，以專業所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。
下面即結合項目的特點，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。

二、項目設計工作的矩陣式管理
1、矩陣式管理的特征
矩陣式管理是指項目管理與專業所、室的矩陣關系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業所；矩陣的橫向是以各專業所為主線，連接院與本所相關的合同項目；專業設計（專業負責人、設計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標是一致的，即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現；專業所是從專業管理的角度來保證項目目標的實現。具體落實到各專業設計組的項目工作任務，既是項目經理的目標，也是各專業所的管理目標。
2、項目與專業設計所明確的分工體系
在矩陣式管理模式中，項目和專業所必須要有明確的分工。
專業所負責設計基礎工作的制定，例如各專業的工作手冊、工作程序和流程圖以及質量保證程序等；負責項目設計標準、程序和質量的審定；負責專業人員的調度、培訓和管理等。
項目負責人負責項目設計數據的管理以及項目設計計劃的編制，進行設計進度和費用的控制。項目專業負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領導。在設計標準、技術方案、工作程序和設計質量等方面要服從專業所、室的規定和指導；在項目任務范圍、進度和費用等方面要服從項目經理的安排和領導。
在設計的組織機構中，專業室是基層組織，是公司各專業的技術中心，負責專業的建設工作和技術水平的提高。專業的技術水平反映公司的技術水平。專業組還負責已竣工項目的經驗總結，并將取得的經驗應用到未來的項目中去。
在項目的實施過程中，常設的專業所要對其派出的項目專業設計人員提出關于貫徹執行工作手冊、工作程序、質量保證程序等方面的要求，并對本專業采用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規定。
在項目的實施過程中，項目管理系統要提出項目計劃、項目標準規范的采用、項目設計數據以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開展并完成所承擔的工作任務。
在設計過程中當項目經理與設計所意見不一致時，可提請公司領導進行裁決。
3、項目矩陣式管理的優點
項目矩陣式管理是國內外工程公司經過長期的項目管理實踐總結出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優越性。
對專業所來說：
1)按專業設置的常設組織機構，便于專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有助于經驗的積累和專業水平的提高。
2)便于專業人員的集中使用調配，以提高設計效率。
3)便于對專業人員培訓、考核和勞動人事管理，有利于專業人才的儲備；
4)有利于保證專業的設計質量。
對項目來說：
1)便于項目經理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質量的控制。
2)便于成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率。
3)有利于用戶的聯系，及時滿足用戶要求，實現項目目標。

三、實施項目矩陣式管理的難點及應對措施
（一）實施項目矩陣式管理的難點
我院在2001年已根據建設部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質量管理體系，體系文件中明確規定了各部門的職責、過程、控制程序、崗位職責及詳細作業指導。公司管理基本上建立了專業設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。
1、所級管理與項目管理的關系問題：
所級管理與項目管理存在扯皮現象，管理出現真空。在2002年ISO9001質量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經理部對其進行管理，形成了體外循環。究其原因是過分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變為單向控制，致使所級管理薄弱，有的所的技術管理沒有形成系統，沒有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調動，對設計人員流動控制設計所與項目組沒有做好接口。
2、由于工期緊張及業主操作不規范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負責人只重視進度控制，忽視策劃、質量和信息控制，往往質量服從于進度，因此，主要控制技術質量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術管理、項目負責人組織各專業人員向院總工程師負責的矩陣式質量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質量管理核心的技術崗位責任制執行不夠，設計控制過程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術創新方面，由于任務多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術創新的積極性不高，影響了技術水平的提高。
3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統的管理有些各自為政，沒有系統的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領導和所長、所總擔當項目負責人。
（二）應對措施
在項目的實施過程中，要成功地發揮項目的矩陣式管理的優越性，必須要做到職責和分工明確，使各級設計人員都應習慣和自覺執行，杜絕扯皮現象。
1、設計院的管理應明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經營管理制度、生產調度制度、質量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業所級管理制度，尤其應建立健全績效考評制度。本院的矩陣管理模式見下圖，該圖明確表示出了專業設計所與院各項目之間的關系，虛線部分表示建議成立的部門及今后發展的予留部門。


2、建立點、線、面的矩陣式的技術管理體系
針對本院管理的突出問題，強化質量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術管理、項目負責人組織項目各專業人員向院總工程師負責的“點、線、面”的矩陣式的技術管理整體框架。“點”即每個設計崗位和技術管理崗位。“線”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現院、所兩級的集中統一、分級負責、協調配合的機制。院級以副院長、總工程師、職能部門領導、各設計所所長對院長負責的行政領導負責制。院職能部門是技術部，技術部以院各專業副總工程師為核心，全面負責院級項目的技術質量管理。所級的質量管理由所長負責、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術骨干組成領導小組，全面負責本所的專業建設和質量控制，所級管理尤其應當加強。“線”的橫向是以工程項目為對象的各專業技術質量及各專業之間技術接口質量的管理體系，項目項目負責人對項目的綜合質量全面負責。各專業實行一校兩審制，各專業會簽，項目的審核人和院審人一經確定，應全程跟蹤項目。重點項目和技術疑難問題的處理，可提交各專業技術委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領導下，由總工程師統籌，可建立技術系統例會制度，逐級負責，尤其要強調所級管理的職責。要形成一個層層有序的質量控制、創新管理、人才培訓、技術交流的技術管理網。
3、明確崗位責任制，理清設計所與項目的職責分工。
項目經理的職責：
對所負責項目的設計進度、成本、質量及施工配合中的技術問題全面負責：
1)制定和實施工程項目質量目標；
2)配合經營部編制設計任務書，制定項目進度計劃及圖紙詳細目錄清單，組織各專業編制并負責整理、匯總本工程的設計輸入文件，并送主管部門審批；
3)組織方案設計和工藝流程設計，確保符合國家政策，符合批準的設計任務書和各項審批文件的要求，滿足功能使用要求，并積極采用先進技術；
4)負責本項目人力、進度、技術、質量、成本等工作的管理與過程控制；
5)負責本項目內、外部接口的管理與協調；
6)匯總項目設計評審資料，在評審前發放至評審專家手中；
7)根據確定的評審時機組織本項目的有關人員進行評審、參加設計評審工作并根據評審意見進行修改；
8)組織參加初步設計審查工作并根據審查意見進行修改；
9)組織協調各專業開展施工圖設計工作；
10)根據設計進度計劃的安排并結合本工程的具體情況，督促并協調各專業間的接口工作，如互提資料等；
11)組織各專業間的對圖、會簽工作；
12)統一組織協調項目的出圖、蘭曬及文整工作；
13)組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據審查意見進行修改；
14)負責外來文件，包括顧客財產的管理及項目質量記錄的收集和保管控制；
15)組織各專業進行施工技術交底、施工配合、竣工驗收和工程回訪；
16)保證項目進行的全過程符合我院的質量管理體系要求；
17)負責編寫工程項目設計總結；
18)對本項目的參加人員進行考評，項目完成時提交設計所。
設計所職責：
設計所是院主要生產部門，是公司的常設部門，是進行設計工作的作業層機構，具有行政職能，各所可由若干個專業室組成。主要負責基層的組織建設、設計、技術質量管理、人力資源管理等。
1)項目投標投標階段，完成投標項目中本專業分工的工程量、可行性研究等項目任務。
2)項目實施階段，各專業設計室配合項目經理組織本專業設計組，及時派出專業負責人，確定專業審核人員，與項目設計組積極地協調配合，并根據各自的職責分工，使本專業的設計在進度、質量、費用等方面都達到項目控制目標。
3)認真執行質量管理體系文件，對本專業的質量負責。
4)對本所專業設計的設計方案論證評審。做好事先指導、中間檢查、成品審核等重要環節和工序管理，做好技術審核工作。
5)貫徹有關技術規范、標準，統一本專業的技術措施和技術規定。
6)做好本專業的業務建設，技術交流、技術培訓等。
7)做好質量跟蹤及質量抽查和質量信息反饋工作。
8)做好人員安排和調度工作，加強勞動管理，不斷提高設計效率。
9)負責本所的技術進步。
10)負責本所設計人員的考核。
4、設計所崗位設置和項目組人員的優化。
設計所的管理人員不應超過兩人，為所長和所總工程師。理想狀態所長應由院技術副總工程師兼任。二人不應再擔當項目負責人。同時可設兼職所秘書負責文件管理、對外接待等事物性工作。
項目管理組除項目負責人外，增設質量工程師。對他們的任職資格應嚴格控制，項目負責人必須具有高級工程師職稱，質量工程師必須具有內審員資格，可兼職，由項目負責人和技術部共同協商確定（對于小型項目可由項目負責人擔任）。另大型綜合性項目可在項目組中指定一名項目秘書（兼職）。
質量工程師的職責是協助項目負責人組織項目的質量管理工作，在貫徹院質量管理體系上直接對技術部負責。具體為：
1)負責監督檢查項目貫徹公司質量管理體系。
2)協助項目負責人編制項目質量計劃，其中要規定項目的質量目標，建立項目的質量管理體系，明確各級和各專業的質量責任。
3)檢查項目質量計劃的實施情況。
4)審查分包單位的質量體系。
5)解決項目中與質量有關的問題。
6)管理對不合格問題的處理，并跟蹤驗證其有效性。
7)每季度末及項目結束時，負責編寫項目質量報告，包括項目實施過程中的質量信息反饋，執行質量體系的情況等，并及時交技術部一份，作為項目質量獎考核的依據之一。
項目秘書的職責有以下幾項：
1)負責會議、項目來往電函，保證信息的及時傳達。
2)負責組織項目文件、資料、報告、記錄的收、發、整理、編號等工作，保證文件的完整、有序、準確及有效的運用。
3)傳達項目負責人的決定和指示，做好項目的內、外聯絡。
4)項目結束時，組織對項目文件、資料的清點、整理、歸檔等工作。
5、為加強項目控制，建議設計院在機構設置上，參考與國際上通行的工程公司的組織機構，增加項目管理部。其主要職責為：1．
1)負責派出項目經理，任命后負責實施項目的全過程的組織領導工作。
2)項目實施過程中指導項目經理的工作，必要時由公司授權代表公司審核項目的有關文件。
3)負責項目管理專業的基礎工作，編制項目經理工作手冊，積累項目管理有關數據和資料。
4)安排項目經理的工程回訪，總結項目管理經驗，不斷提高項目管理水平。
5)負責項目經理的考核、培訓和素質的提高。
6)負責對公司各項目的進度、費用和質量控制。
6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級階段，要加強相關人員崗位培訓，同時加大公司管理部門對設計所、項目的監督力度，逐步使全員養成規范的工作模式。

總之，軌道交通工程做為復雜的大型系統工程，要使項目的建設更經濟、更合理、更科學，必須首先建立一個先進的建設管理機制，作為在項目建設過程中起重要作用的設計咨詢企業，有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展，而先進的矩陣式管理模式，是實現公司戰略目標、提高管理水平的重要手段之一。

參考文獻
1.《工程項目管理》，中國建筑工業出版社。
2.工程建設項目經理培訓教材。