這個案例所反映的問題在信息系統(tǒng)實施中是比較普遍的。在開始實施時a、b公司所碰到的表面上的種種分歧，歸結(jié)起來本質(zhì)上主要是項目的范圍管理問題。

　　定義項目范圍可能是定義一個項目過程中最重要的部分。事實上，如果你不確定你在進行的是什么，以及你所進行的項目的邊界在哪里，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理中最重要的一部分。但是，如果你沒有很好地定義項目范圍，那么你的項目將不可避免地面臨失敗的危險。

　　糟糕的范圍管理是導致項目失敗的致命傷，通常在實施PDM項目時會遇到下列問題：

　　◆咨詢公司或系統(tǒng)集成商往往有一種“neversayno”的氣魄。的確，一個實力雄厚的咨詢公司是可以通過二次開發(fā)和客戶化，提出適應(yīng)客戶個性化需求的解決方案。但是，客戶化開發(fā)需要做的工作，客戶往往并不清楚——工作量有多大，由誰來進行，費用是多少，如何配合整體實施進度？不過，如果銷售人員對這類問題談得過深過細，很有可能影響簽單。因此，在許多情況下，這些問題被有意回避，成為雙方合作和實施中的定時炸彈。

　　遺憾的是，不少軟件公司的銷售人員并不十分了解PDM系統(tǒng)的原理與概念，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對行業(yè)存在問題的了解就更難說了；他們主要的特長是“關(guān)系學”。在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會過度承諾（over-promise），他們關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”，而售后服務(wù)顧問關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。

　　“成交”和“成功”雖然僅有一字之差，但是公司對兩類人員有不同的考核指標，對前者的考核是完成多少銷售額，對后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。這種公司內(nèi)部銷售和技術(shù)支持部門之間的矛盾，對公司和用戶都非常不利。

　　◆一旦項目開始進行了，在進一步討論項目實施的范圍時，客戶與軟件公司就會發(fā)生這樣那樣的分歧，一種可能是，客戶不停地要求軟件公司完成超出原來商定范圍的工作，或者和原來商定范圍不同的工作；還有一種可能就是，軟件公司以超出合同范圍為由拒絕提供實際上應(yīng)該要做的工作。

　　◆范圍蔓延：很多項目經(jīng)理能夠意識到大的范圍改變，但是對于小的改變卻沒有那么敏感了?，F(xiàn)在有一種趨勢，就是不斷地進行項目，不斷添加額外的工作而并不經(jīng)過仔細的考慮。范圍蔓延指的是當項目接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當所有這些小的變化結(jié)合在一起，項目小組才意識到需要做的額外工作太多，以至于要超出預(yù)算，延誤工期。

◆沒有發(fā)起人的同意：有時軟件供應(yīng)方項目經(jīng)理會從最終用戶，或者客戶經(jīng)理那里收到變更請求。由于這些人都是客戶公司內(nèi)部的，他們認為這些請求都應(yīng)該被接受。很多項目陷入麻煩是因為他們認為他們獲得了進行范圍修改的批準，但是后來卻發(fā)現(xiàn)有權(quán)決定這種變更的人—發(fā)起人，并沒有同意這樣做。

　　◆項目小組的責任：由于項目小組成員和客戶有很多聯(lián)系，他們是最經(jīng)常會遇到范圍更改請求的人。因此，整個項目小組必須理解范圍變化管理的重要性。他們必須在范圍變化發(fā)生的時候立即發(fā)現(xiàn)它，并且及時把它反饋給項目經(jīng)理。如果他們自己答應(yīng)進行一些額外的工作，他們的這種行為就很有可能導致他們不能夠按時完成自己的工作，從而危及整個項目的進行。

　　科學的范圍管理是項目成功的第一步，它的基礎(chǔ)是一個科學的范圍管理流程，其中包括范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍確認和范圍變更。

　　我們在實施PDM項目時必須意識到范圍變化本身并沒有什么不對。也就是說在項目進行過程中修改范圍并不是什么壞主意。事實上，很多時候，這是一件好事。首先，客戶和軟件供應(yīng)方通常都不能確定最終解決方案所需要的所有的需求和功能。其次，就算他們可以，商業(yè)環(huán)境是隨著時間不斷變化的，因此項目的需求也會發(fā)生變化。如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就會達不到應(yīng)有的價值，或者它甚至有可能是無用的。

　　定義范圍變化管理流程最好的時機是在項目開始之前（作為項目管理程序的一部分）。但是，如果你確實沒有建立一個好的流程，任何時候開始都不算太遲。項目管理必須安排一個暫停的時間，由實施雙方一起來鑒定并滿足范圍變更的請求。然后每個人都要學習新的流程。

　　為了解決a、b公司目前在實施PDM時所遇到的問題，我建議雙方的項目經(jīng)理要盡快坐到一起，對于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達出來，澄清模棱兩可的描述。

　　對于在合同外的需求或者變更需求，需要通過范圍管理的變更流程來控制。對要實現(xiàn)的系統(tǒng)功能有個優(yōu)先級排序，哪些是至關(guān)重要的，哪些是重要的，哪些是需要的，哪些是錦上添花的。這對后面的資源安排很有幫助，當然重要程度需要雙方共同討論加以確認。在此基礎(chǔ)上，必須形成一份完整的需求規(guī)格書。雙方充分溝通討論，形成統(tǒng)一意見，交由項目指導委員會審批。批準后，就成為項目范圍的基準線(baseline)，以后的變更就要更改該文件。

　　其次，還要定義一個實際可行的范圍管理流程，這個流程應(yīng)該包括確定變化，評估變化的商業(yè)價值，評估對于項目的影響，一些小的變化，項目經(jīng)理可以適當調(diào)整項目進程，但是一些比較大的變更需要將這些信息提交給項目發(fā)起人進行評估。發(fā)起人然后可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應(yīng)該理解它對于項目的影響，然后為它追加費用，延長項目時間。