上海浦東國際機場是一個超大型的TRANBBS城市基礎設施建設項目，一期工程于1995年6月正式啟動，1999年9月16日建成通航。浦東國際機場定位于亞太地區(qū)的國際樞紐機場，總體TRANBBS規(guī)劃有四條長4000米、寬60米的主跑道；四座規(guī)模各約為30萬平方米的單元式航站樓。第一期工程建設一條主跑道、一座航站樓及相應的配套設施，TRANBBS設計的旅客處理能力為2000萬人次/年；貨物處理能力75萬噸/年。浦東國際機場建設指揮部作為機場建設的項目業(yè)主，在工程建設過程中，深化改革，對在當今社會環(huán)境中大型工程項目管理的方法，進行了有益的探索、研究與實踐。
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365交通站365jt.com    一、工程建設社會化管理的組織模式
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365交通站365jt.com    項目的管理組織在建設這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設的管理組織方式，業(yè)主班子將是一個龐大而又復雜的組織機構。在設計浦東國際機場的項目管理組織時，機場項目業(yè)主以市場經(jīng)濟的思維方法構思項目管理組織的模式，形成了按投資多元化、管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構想。
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365交通站365jt.com    這一構想就是要充分利用改革的成果，運用市場經(jīng)濟的運作機制，實行浦東國際機場工程建設的社會化管理。浦東國際機場的投資是多元化的，投資多元化必然涉及到工程項目的管理組織問題。作為機場建設管理的主體，機場項目業(yè)主當仁不讓地對機場總體規(guī)劃與設計實施強有力的統(tǒng)一領導與管理。場內任何項目的規(guī)劃設計均必須符合機場總體規(guī)劃的要求，決不允許各行其是。對于工程的實施，則在制定統(tǒng)一的規(guī)則和要求后，組建由相關單位構成的相應的建設分指揮部，與其簽訂委托合同，由其進行工程管理。除此之外，充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量，將部分專業(yè)工程委托社會化的專業(yè)部門或機構對其的實施進行管。
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365交通站365jt.com    這樣，形成了機場項目業(yè)主與建設分指揮部、社會專業(yè)機構是以經(jīng)濟關系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結構模式，實現(xiàn)了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務管理中，機場項目業(yè)主又是按市場化經(jīng)營的方法進行運作，充分利用市場機制為機場建設管理提供服務，使機場建設得到有力的社會支撐。如機場項目中某些設備的采購、貨物的倉儲、大宗材料的運輸、有關的輔助服務等均按市場原則通過經(jīng)濟合同來實現(xiàn)。社會化管理使業(yè)主的工程事務管理工作量大大減少，業(yè)主班子的人員規(guī)模可以降低至最低點，項目管理工作的效率和效果提高，降低了建設成本。
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365交通站365jt.com    機場項目業(yè)主由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設過程中定思路、定標準、定制度，一手抓規(guī)劃設計，一手抓工程招標和合同管理，這樣在總體上就把握住了機場建設的方向。各建設分指揮部、社會專業(yè)機構在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下，各司其職，負責相應專業(yè)工程的具體實TRANBBS施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為機場建設服務。
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365交通站365jt.com    二、工程無標底招標采購的方法及實踐
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365交通站365jt.com    浦東國際機場單體項目眾多且復雜，一期工程建設總投資達130多億人民幣，工程的招標采購是面臨的一項非常嚴肅和艱巨的重要工作。通過對大量工程招標經(jīng)驗的總結和思考，機場項目業(yè)主認識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施，才能鏟除腐敗的溫床，徹底消除工程招標中的負面影響因素，真正地實行公開、公平、公正的工程招標與采購。
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